2 Design thinking nie wystarczy
Dlaczego design thinking nie wystarczy, by mienić się projektantem? Jaką rolę ten proces odgrywa w pracy projektowej oraz dlaczego abdukcję – pewien rodzaj myślenia charakterystyczny dla twórców – trzeba rozwijać pasjami?
Proces projektowania – perpetuum mobile
„Każdy klient chciałby, by jego współpraca z projektantem była projektem składającym się z 4 etapów: rozpoznanie i analiza, koncepcja projektu, rozwój projektu, wdrożenie. Czasem liczba etapów wzrasta o kolejne dwa etapy. Ale pracę nad projektem mógłbym opisać tak: słucham uważnie, przeglądam wszelkie możliwe materiały dotyczące materii, na pewnym etapie w mojej głowie pojawia się myśl, nie mogę tego wytłumaczyć, to coś w rodzaju czarów. Niekiedy pomysł przychodzi mi do głowy, zanim klient powie o swoim problemie. Potem muszę znaleźć strategiczne uzasadnienie swojego pomysłu. Czasem to pierwsze jest dobre, czasem kolejne, czasem trzeba jeszcze kilka razy poszukać, by znowu wrócić do pierwszego. Nie mam pojęcia, jak mógłbym sprawdzić, czy moje rady są słuszne. Ale to, czego potrzebuję, to Twoje zaufanie”1. Obecny rozmach, z jakim opowiada się o design thinking i używa tego podejścia ma dwa powody. Pierwszy – świat zaczął tak dynamicznie przyspieszać, że prawa rządzące zarządzaniem i ekonomią znane z początków XX wieku przestały działać. Ten fakt spowodował, że przedsiębiorcy zaczęli się zastanawiać nad tym, co trzeba robić inaczej i jak działać, aby dalej móc sprzedawać i się rozwijać. Po drugie już lata 90. XX wieku w krajach Europy Zachodniej i Ameryce Północnej pokazały, że tam, gdzie w zespole pojawia się projektant, pojawiają się też nowe myślenie, nowe rozwiązania, wreszcie innowacyjne produkt czy usługa. W ten sposób zapotrzebowanie na pracę projektantów zaczęło rosnąć. Na rynku zaczęło pojawić się coraz więcej ciekawych zamówień na projekty, które pozwalały zarówno dizajnerom, jak i przedsiębiorcom budować nową rzeczywistość. W efekcie tych zmian po stronie projektantów pojawiła się chęć do bardziej skutecznego (zrozumiałego dla odbiorcy) i efektywnego (syntetycznego, oszczędzającego czas i pieniądze) wyjaśniania, czym właściwie się zajmują, na czym polega praca, którą wykonują i jaka jest jej wartość.
W świecie projektantów popularny stał się wówczas rysunek The Design Squiggle Damiena Newmana (poniżej). Ilustruje on proces niepewności i chaosu, z którego wyłania się myśl, decyzja, rozwiązanie. Pojawiający się w różnych publikacjach publicystycznych i naukowych, na koszulkach, a nawet jako tatuaż Squiggle żyje swoim życiem, prezentując w syntetycznej formie proces projektowania.
Źródło: thedesignsquiggle.com
Na tym tle wyłoniło się design thinking jako próba rozplątania tego, co nieznane, i skontrolowania tego, co niepewne. I tu właśnie następuje zderzenie dwóch perspektyw, intuicyjnej i racjonalnej, w projektowaniu. Pierwsza ujawnia to, że przypadek, myślenie dłonią2, mētis3 czy improwizacja decydują o ostatecznym rozwiązaniu. Druga pokazuje, że proces kształtują badania i decyzje projektowe. W polskich szkołach dizajnu również trwa ten dyskurs, by się o tym przekonać, wystarczy przeczytać wcześniejsze numery „Form” lub zestawić ze sobą projekty komercyjne z projektami spekulatywnymi, pokazywanymi na wystawach i festiwalach.
Design thinking (działanie vs myślenie)
Obecnie na świecie najbardziej wyraziste są dwie szkoły design thinking. Amerykańska, którą od lat 90. propaguje David Kelly (IDEO) wraz ze Stanford d.school, oraz brytyjską, opisywaną przez organizację Design Council. Pierwsza przedstawia proces projektowania, który wywodzi się z nauk ścisłych (produkcja, automatyzacja, informatyzacja), za pomocą połączonych ze sobą heksagonów – matematycznie idealnego i wielokrotnie rozpowszechnionego w przyrodzie kształtu. Druga pochodzi z badania zespołów projektowych pracujący dla firm produkcyjnych takich firm jak Samsung, Lego, Alessi, Microsoft czy Starbucks. Jej diagram to połączone ze sobą romby jako wizualna reprezentacja myślenia dywergentnego (logicznego) i konwergentnego (kreatywnego). W obu mamy kontekst biznesowy wdrożenia innowacji na rynek, w której rolą projektanta jest dowodzenie zespołem oraz fascilitowanie – moderowanie procesu projektowego.
W ten sposób myślenie projektowe było eksplorowane przez około 30 lat. Aż w końcu, w 2018 roku, nastąpił zauważalny przełom. Natasha Jen w swoim wystąpieniu na nowojorskiej konferencji 99U powiedziała, że „design thinking to g**** prawda”4, wywołując falę krytyki myślenia projektowego. Ta prezentacja sprowokowała głębszą dyskusję na temat projektowania i roli dizajnera. Iwo Zmyślony5 napisał wówczas, że choć design thinking w środowisku projektantów jawi się jako epidemia syfilis, proces, który ciągle ewoluuje i się zmienia. Jego skuteczność zależy nie tylko od użytych metod i technik, ale przede wszystkim od umiejętności krytycznego i obiektywnego myślenia, a także od zaufania i wspólnotowości zespołu.
Moim zdaniem design thinking pozwala demokratyzować zawód projektanta. To dobrze, dlatego że dzięki temu dizajner odcina się od stereotypowego postrzeganej pracy artysty plastyka i przesuwa w kierunku niezależnego zawodu – profesjonalnego projektanta, ale przede wszystkim design thinking pozwala większej grupie ludzi i biznesów zaadaptować projektowanie do własnej rzeczywistości. I to rzeczywiście skutkuje estetycznymi, przemyślanymi w formie, konstrukcji i produkcji obiektami i doświadczeniami. W tej materii jest jeszcze wiele do zrobienia, gdyż praca projektantów powoli przesuwa się z postrzegania jej jako estetycznej w kierunku strategicznej, co przynosi efekty mierzalne, w postaci wdrożeń, jak i niemierzalne, to jest zmianę sposobu myślenia, wychodzenie z organizacyjnych silosów i kształtowanie otwartej, empatycznej kultury organizacyjnej. To jest i będzie sukces gospodarki rynkowej, o ile efekt tych procesów nie stanie się kolejnym śmietniskiem.
Eksplorując temat procesów projektowych, trzeba mieć świadomość, że design thinking jest jedynie punktem zaczepienia w dyskusji, gdyż świat nie jest czarno-biały, a podejść do projektowania i procesów projektowych istnieje pełna paleta. Na przykład Uniwersytet Technologiczny z Delft wyróżnia: user-centered design, social implication design, co-design & co-creation, antropomethiric design, vision in product design, context variation by design, service design, persuasive game design, lean startup, material driven design, data-centric design, design roadmapping6. Jednak wachlarz metod, które mają one do dyspozycji, zawiera się w brytyjskim design thinking: discover – define – develop – deliver, a zatem w dywergentnym i konwergentnym sposobie myślenia. Podobny schemat myślenia w procesie projektowym jest w human centered design Dona Normana7, który zwraca uwagę na rolę odbiorcy, czy u Sama Bucolo w design led innovation8, który podkreśla element wdrożenia rozwiązania i współpracy z biznesem.
Abdukcja, czyli jak myślą projektanci
Jeśli design thinking pokazuje proces działania i jest zaledwie jedną z wielu opcji, to pozostaje pytanie o to, jak myśli projektant? Co oznacza myśleć jak projektant?
Dizajnerzy są ogólnie znani z osiągnięć w zakresie szeroko pojętego piękna, sprytu i wiedzy zawartych w obiektach, które projektują. Kiedy przestudiuje się prace projektantów, to odkrywamy, że przez większość czasu ci projektanci bardzo uważnie przyglądają się zjawiskom i problemom i tak naprawdę tworzą nowe podejścia do ich rozwiązywania, nadając im nowe znaczenia. To ze sposobów, w jaki projektanci myślą – rozumują, budują określone kadry znaczeń – biorą się prawdziwe innowacje. A proces, który prowadzi ich do celu, jest zaledwie drogą, po której się poruszają. A ta bardziej przypomina Squiggle Damiena Newmana niż design thinking.
Przy pracy nad nowymi obiektami, interakcjami, doświadczeniami czy doznaniami podstawowy wzorcem rozumowania jest abdukcja (rysunek poniżej). W procesie abdukcji, jak w równaniu z jedną niewiadomą, trzeba wymyślić nowe co (nowy element sytuacji problemowej) po to, aby uzyskać pożądany wynik, na przykład kwietnik zero waste. W tego rodzaju rozumowaniu stopień innowacyjności będzie ograniczony, ponieważ nie kwestionujemy tego, jak (technologia, rzemiosło, materiał) to coś zrobimy, i dlatego wykluczamy tworzenie nowych scenariuszy rozwiązań. Abdukcyjne myślenie charakterystyczne jest dla inżyniera czy rzemieślnika, który dostaje problem do rozwiązania – wyprodukować nową doniczkę. Pracując nad nowym rozwiązaniem, bazuje na przykład na konkretnej technologii w celu zbudowania nowatorskiego rozwiązania. Nie rozstrzyga, dla kogo ma to być doniczka, jak będzie stosowana, kiedy i w jakich warunkach. Interesuje go materiał lub proces technologiczny. I właśnie w ten sposób współcześnie mamy na rynku wiele rozwiązań, które zostały wymyślone i skonstruowane, ale nie odpowiadają na konkretne potrzeby odbiorców.
Źródło: K. Dorst, Notes on Design: How Creative Practice Works, BIS, 2017
Projektant idzie o krok dalej. Jeśli dostanie to samo zadanie co inżynier – zaprojektuj doniczkę, to niemalże automatycznie w jego głowie pojawiają się pytania: Dlaczego akurat doniczkę? Po co? Komu ona jest potrzebna? Projektant przekierowuje swoje myślenie w kierunku pożądanej wartości, na przykład chciałby stworzyć rozwiązanie, dzięki któremu kwiaty w mieszkaniu nie wysychają podczas nieobecności jego mieszkańców. Spodziewa się, dokąd zmierza, ale wcale nie ma pewności, czym będzie wynik jego pracy. Wyzwanie polega więc na tym, żeby dowiedzieć się, czym jest nowe co (doniczką, kwietnikiem, systemem nawadniającym) i nowe jak – jak to rozwiązanie zrealizować, w jakiej technologii i z jakich materiałów. Można powiedzieć, że tocząc z drewna albo ugniatając glinę, programując kod, eksperymentując z materiałami czy badając potrzeby ludzi, projektant dojdzie do pożądanego przez siebie wyniku. To, co jest najtrudniejsze i najważniejsze w tym myśleniu, to fakt, że co i jak są od siebie całkowicie zależne. Żeby zmaterializować wynik swojej pracy, projektant musi obie zmienne równania rozwijać równolegle. Ten podwójny krok twórczy wymusza na projektancie opracowanie propozycji i tego, co zaprojektować, i tego, jak to zrobić, przetestowanie ich w połączeniu. Ten sposób myślenia Kees Dorst nazywa abdukcją dizajnera10. Jego zastosowanie doskonale widać w pracach studenckich, kiedy nie ma ograniczeń stawianych przez biznes lub we wzornictwie autorskim czy konceptualnym, kiedy ograniczenia stawia sobie jedynie projektant. Poprzez wielokrotne popełnianie błędów oraz otwarcie na oddziaływanie przypadku i improwizacji powstaje wynik pracy projektowej. By osiągnąć satysfakcjonujący, niespodziewany rezultat, projektant musi zanurzyć się w ten racjonalno-intuicyjny chaos, odpuścić kontrolę, poczuć mētis11. To są właśnie „czary”, o których pisze Michael Bierut, czyli „przyzwolenie na brak kontroli nad procesem i na to, by improwizacja zrodzona z niepewności napędzała cały proces […]”12.
By znaleźć rozwiązanie, podać wynik równania, projektanci kadrują (framing) wartości z możliwościami. Kadrowanie „float like a butterfly, sting like a bee”13 – żeby użyć frazeologii Muhammada Alego. Każdy projektant indywidualnie podejmuje decyzje, który kadr chce uchwycić, jak bardzo i w jakim kierunku chce go rozciągnąć lub ściągnąć, podejmując decyzje projektowe. Efekty kadrowania widać w portfolio dizajnerów, którzy raz realizują projekty wdrożeniowe, komercyjne, innym razem autorskie, eksperymentując z nową technologią i za każdym razem współpracując z innymi specjalistami.
Jedynie rozumowanie abdukcyjne pozwala na poruszanie się w otwartych, złożonych, dynamicznych i sieciowych problemach i leży u podstaw wszystkich kreatywnych dyscyplin. Projektowanie, a w zasadzie każdy twórczy akt, jest procesem uczenia się, oduczania się i uczenia się na nowo, w którym projektant indywidualnie poszukuje swojego sposobu projektowania rozwiązań.
Podsumowanie
Podsumowując, można powiedzieć, że procesy, które jako efekt uboczny swojej pracy zawodowej wytwarzali projektanci, były jak małe sekrety, które współcześnie ujrzały światło dzienne. Jednym z nich jest design thinking. Młode pokolenie dizajnerów ma te sekrety zwerbalizowane i uporządkowane w konkretną wiedzę o procesach, metodach i technikach, co sprawia, że nie zawracają kijem Wisły, tylko stają się bardziej świadomymi i profesjonalnymi projektantami gotowymi do włączania się w multidyscyplinarne i międzynarodowe przedsięwzięcia projektowo-badawcze. To, co decyduje jednak o tym, czy projekt jest dobry, to z jednej strony umiejętność łączenia wyobraźni z decyzją projektową, z drugiej umiejętność eksplorowania świata, zachowanie w sobie ciekawości dziecka i żmudna praca nad decyzją o tym, co chce się wykonać i jak to zrobić. Projektant w ujęciu procesowym naprzemiennie i płynnie łączy wyobraźnię z decyzjami projektowymi, czerpie odpowiedzi raz ze swojej wiedzy, raz z intuicji. Zanurza się w pracę i w niepewności poszukuje odpowiedzi na nurtujące go pytania.
Jak bardzo aktualny jest temat myślenia projektowego, pokazują dzisiaj Australijczycy, którzy w związku z pandemią odtworzyli po ponad 20 latach niebytu Design Council14, instytucję, w której ważna jest zmiana w sposobie myślenia organizacji i społeczności osiągnięta poprzez dizajn.
Design thinking niejako przykleiło się do biznesu i tu też, uważam, pozostanie. Będzie się zmieniać, mam nadzieję profesjonalizować, wytyczać ścieżkę do zmiany roli projektanta od tego, który dba o estetykę, do tego, który podejmuje decyzje strategiczne i zajmuje stanowiska w zarządach firm. Jest to proces, który duże organizacje zbliża do swoich odbiorców i jako zwinna metodyka w połączeniu z właściwym zarządzaniem wpływa na kulturę organizacyjną, jakość produktów i usług oraz współpracę między ludźmi. Warunkiem sukcesu wdrażania tego sposobu myślenia są badania z użytkownikiem oraz interdyscyplinarny zespół (wraz z osobą decyzyjną). Bez tych dwóch elementów ten proces staje się teatrem kolorowych karteczek, w którym ludzie nie umieją się porozumieć, a zatem pozostają w swojej strefie komfortu, zarówno myślenia, jak i działania. W tym ujęciu dizajner staje się członkiem zespołu lub moderatorem całego procesu.
Obecnie biznes mierzy się z pandemią i z jednym z ważniejszych zasobów – czasem. Wszystko ma być na wczoraj, ASAP, a innowacje mają powstawać w czterodniowych sprintach. I to jest kolejne wyzwanie projektowo-biznesowe, dlatego, że planeta nie potrzebuje nowych produktów, prezentowanych rok w rok na targach w Mediolanie. A praca twórcza wymaga czasu, zaangażowania, wysiłku intelektualnego i fizycznego; wymaga uważności i mētis, bez względu na to, z jakiego podejścia i procesu projektowego korzysta projektant. I w tym aspekcie design thinking przyspiesza wdrażanie innowacyjnych rozwiązań. Pytanie tylko, czy potrzebnych.
Dlatego uważam, że w wymiarze gospodarki rynkowej oraz współpracy przedsiębiorca – projektant design thinking będzie ewoluowało nadal, choć na początku trzeciej dekady XXI wieku sprawia wrażenie nieco wyświechtanego frazeologizmu. Tuż obok tego podejścia trwał będzie nadal tak zwany klasyczny design, ciągle jeszcze zdominowany przez mężczyzn, choć o swoje pola w nim walczą dumne kobiety. Klasyczne podejście to to, w którym projektuje się obiekty wykonane z materiałów pochodzących z zasobów Ziemi, i to, które jest pochodną rewolucji przemysłowej. Trzecim i chyba najbardziej intrygującym obecnie obszarem rozwoju dizajnu będzie, a właściwie już jest, jak mówi John Maeda15, computational design. Głównym narzędziem projektanta w tej sferze będzie język programowania. Ten obszar rozwija się tak dynamicznie, że pozwala wyłaniać zupełnie nowe, spekulatywne rozwiązania. I te trzy obszary: design thinking, dizajn klasyczny oraz computational design, są jak szkiełka w kalejdoskopie, które w zależności od tego, w którą stronę patrzysz i kręcisz, zmieniają swoje oblicze. Wszystkie trzy będą współistniały obok siebie, a projektant będzie mógł wybrać, w którym obszarze czuje się najlepiej i w którym chce działać, z czasem płynnie przemieszczając się z jednego do drugiego, a wynik jego prac będzie pokazywał zmierzch kapitalizmu, wyznaczając nowe scenariusze zastosowania dizajnu.
