2 Badania w leanowym procesie projektowania produktu
Gwałtowny rozwój branży IT napędza nowe podejście do praktyk projektowych, skupionych na skuteczności i szybkości. Twórcy produktów cyfrowych adaptują z innych dziedzin i udoskonalają metody szybkiej weryfikacji podejmowanych działań. Firmy doradczo-projektowe z powodzeniem mogą implementować te praktyki i metody w procesy znajdowania innowacji i rozwoju nowych rozwiązań wzorniczych.
„W badaniach jesteśmy sprytni i leanowi :-)” – takich określeń użył mój współpracownik Krzysztof Bogomaz, szef Działu Rozwoju Strategii Ergodesign, gdy na potrzeby tego tekstu poruszyłem z nim temat badań.
Poniżej staram się opisać pokrótce, co w praktyce oznacza weryfikowanie bieżących działań projektowych badaniami oraz dlaczego taka strategia przekłada się na sukces firmy doradczo-projektowej. W szczególności na sprawną realizację projektów wzorniczych, które są moją domeną.
Nasza firma zajmuje się rozwojem nowych produktów we wszystkich fazach tego procesu: doradczo, projektowo i wdrożeniowo. W fazie strategicznej możemy wymyślić produkt lub zweryfikować pomysł klienta, a w realizacyjnej zająć się nadaniem mu postaci i wspomóc wdrożenie rynkowe. W obu fazach badania są podstawą do podejmowania decyzji mających wpływ na dalszy przebieg projektu.
Nie jesteśmy agencją badawczą. Adaptujemy metody badawcze do naszych potrzeb tak, by uzyskać jak najbardziej wartościowe wyniki w kolejnych fazach rozwoju projektu. Dzięki wiedzy pozyskanej podczas badań na bieżąco korygujemy kurs naszych działań.
Liniowo czy leanowo?
Wyobraźmy sobie proces projektowania dowolnego urządzenia, powiedzmy diagnostycznego urządzenia medycznego. W dużym uproszczeniu, podczas klasycznego liniowego procesu projektowego po określeniu problemu projektowego i uzgodnieniu założeń dizajnerzy przedstawią wybór gotowych koncepcji-rozwiązań. Doświadczeni eksperci dzielą się z inwestorem ewentualnymi wątpliwościami, na bieżąco informując o niezbędnych zmianach w założeniach. Oni lub inwestor mogą wzmocnić założenia projektowe, włączając w proces projektowy badania. W ten sposób zmniejszą ryzyko nietrafnej koncepcji oraz czas, który należy później poświęcić wprowadzonym zmianom czy ratowaniu nadwyrężonej relacji z klientem. Z powyższego schematu działania wyłaniają się jednak dwie niepokojące kwestie.
Pierwsza to obfitość koncepcji projektowych. Klienci, zlecając przygotowanie kilku pomysłów, wyobrażają sobie, że uchroni ich to przed koniecznością akceptacji jednej słabej wersji, jak gdyby liczba generowanych opcji przekładała się na jakość. A przecież dobrze wiemy, że jest dokładnie odwrotnie.
Drugim problemem jest tendencja do tworzenia rozwiązań „w ciszy pracowni” i przekazywanie ich „na deadline”. Taki sposób działania daje nam projektantom złudne poczucie bezpieczeństwa. Bo jeśli czegoś nie było w uzgodnionych założeniach, to przecież nie nasza wina… Można jednak działać w inny sposób.
Włączając zasady lean1 do procesu rozwoju nowego produktu, wkraczamy w projektowanie iteracyjne – czyli takie, w którym przyrostowo, małymi krokami charakteryzujemy produkt, dając sobie szansę na wprowadzanie zmian lub radykalny zwrot. Stosujemy lean, odnosząc się do rozpoznanego problemu i badając, czy wciąż jest aktualny.
Proces krótkich, „zwinnych sprintów projektowych” pozwala w szybki sposób określić, czy potencjalne rozwiązanie, spełnia nasze oczekiwania. Trójstopniowy proces (build, measure, learn) zamyka się w pojedynczej iteracji, gdzie build oznacza przygotowanie propozycji, measure jej zbadanie, a learn wyciągnięcie wniosków.
Il. 1. Schemat obrazujący iteracyjny proces cyklu build – measure – learn (rys. A. Rutkowska)
Wyniki badań przekładają się na zmiany, czasami nawet w sferze biznesowej przedsięwzięcia. Przykładowo, gdy okaże się, że warunki otoczenia biznesowego się zmieniły lub przyjęte założenia niekoniecznie były trafione. W takiej sytuacji koszty dokonywanych zmian i tak będą mniejsze niż w przypadku kontynuowania prac, które nieuchronnie zakończyłyby się klapą. Szerzej pisze o tym Eric Ries w swojej książce Metoda Lean Startup2.
W fazie wymyślania rozwiązań z pomocą przychodzi nam problem-solution fit – metoda zaczerpnięta z procesu rozwoju klienta (customer development)3, która bardziej dotyczy początkowej fazy poszukiwania rozwiązań niż wdrożenia. Jednak jej dynamika może być pomocna nawet w późnych fazach rozwoju nowego produktu.
Początek stanowi rozpoznanie problemu (problem) dotyczącego konkretnych grup odbiorców. Aby stali się użytkownikami naszego przyszłego rozwiązania, należy odkryć, jaki problem ich dotyczy, i sprawdzić, w jakim stopniu są go świadomi. Na tym etapie przeprowadzamy wywiady z przyszłymi odbiorcami rozwiązań, by lepiej ich poznać. Na etapie solution wskazujemy propozycję lub propozycje rozwiązania problemu, a na etapie fit dowiadujemy się, czy proponowane rozwiązanie jest adekwatne. Badamy, czy propozycja rozwiązania problemu faktycznie spełni oczekiwania odbiorcy.
Szukamy kluczowych spostrzeżeń (insights), które zmienią naszą propozycję rozwiązania. Konfrontując nasze propozycje, możemy się – przykładowo – dowiedzieć, że wskazani pierwotnie odbiorcy to wcale nie ci, o których powinniśmy myśleć, lub że mają inne potrzeby niż te, które wyłoniliśmy, albo zaspokajają je w inny, nieoczekiwany sposób.
Z pierwszej ręki dowiemy się, czy proponowane przez nas rozwiązanie odpowiada ich potrzebom, a wnioski zasilą kolejną iterację projektową.
Jednak taki proces jest możliwy tylko wtedy, gdy zakładamy, że popełniamy błędy i się na nich uczymy, a kolejne próby stopniowo zbliżają nas do celu, jakim jest rozwiązanie optymalne. Zaczynamy od tego, że „nie wiemy” lub „wiemy niewiele”.
Na jakie bariery najczęściej natrafiamy, stosując metodę?
Po pierwsze, mała otwartość klienta (inwestora) na udział w procesie, którego dokładne ramy czasowe i finansowe nie są znane. Właściwe rozwiązanie może pojawić się już po pierwszych, a może po kilkunastu iteracjach.
Bazując na wieloletnim doświadczeniu, umiemy szacunkowo określić, ile czasu zajmie nam znalezienie rozwiązania. Jednak trudno to precyzyjnie wycenić, a jeszcze trudniej drugiej stronie przyjąć ewentualną konieczność wydłużenia procesu.
Na szczęście w Polsce coraz więcej firm działa metodą lean. Tacy klienci są w procesie naturalnymi partnerami. Nie potrzebują dodatkowego tłumaczenia jego zalet i są gotowi do elastycznej współpracy nastawionej na rozwój. Doświadczyli już skuteczności metody, więc realizacja działań z firmą doradczo-projektową przychodzi im naturalnie. Inaczej rzecz się ma z podmiotami realizującymi projekty oparte na budżetach, oczekującymi realizacji usługi w nieprzekraczalnej, ustalonej wcześniej cenie (fixed price).
Kolejne wyzwanie związane jest z poziomem otwartości na partycypację po stronie zespołu klienta. Firmy mające mocno zhierarchizowaną strukturę, której pracownicy zanim się odezwą, patrzą w stronę przełożonego, rzadko działają zespołowo. W takich sytuacjach pobudzamy do partycypacji podczas wspólnych warsztatów i spotkań. Tego rodzaju zaufanie trudno zbudować online, dlatego preferujemy czasem kilkudniowe zespołowe działania warsztatowe we wspólnej przestrzeni. Zaletą takiego sposobu działania jest silna identyfikacja zespołu z wypracowywanym rozwiązaniem projektowym.
Ponieważ to zespół klienta jest źródłem wiedzy i doświadczeń, angażujemy go także w proces badawczy. Często wspomaga proces pozyskania respondentów, a jego członkinie i członkowie biorą czynny udział w badaniach lub je obserwują.
Aby działanie było skuteczne, rozmowy z klientem opieramy na celach, które chcemy zrealizować na każdym etapie, a nie na przebiegu procesu. Z doświadczenia wiemy, że środki potrzebne do osiągnięcia celu powinny być na bieżąco dobierane do potrzeb, aby pozwalały nam na elastyczne działanie. To kluczowe założenie dotyczy także wyboru metod badawczych, którymi sprawdzamy rezultaty.
Nie bez powodu design research, czyli badanie osadzone w procesie projektowania, zakłada świadome odejście od naukowych fraz i skomplikowanego aparatu badawczego na rzecz elastycznego działania, prostych i skutecznych narzędzi oraz przejrzystego języka wizualizacji. Można powiedzieć, że to dla projektantów wymarzone badania, inspirujące i otwierające na poszukiwania, a nieprzytłaczające ilością danych czy sugerowanym rozwiązaniem.
Firmy badawcze współpracujące z projektantami i projektantkami zdają sobie sprawę z potrzeby „przyjaznego” prezentowania wyników badań – syntetycznego, w postaci prostych zaleceń wzbogaconych infografikami.
Dlatego projektanci kochają badania jakościowe…
Nie projektujemy dla siebie, lecz dla użytkowników, a wyniki badań przybliżają nam ich perspektywę. W fazie eksploracji – budowania założeń – posłużymy się pytaniami: kto, w jaki sposób używa? Z kolei podczas fazy weryfikacji propozycji: czy aby na pewno? Jak korzysta się ze stworzonego rozwiązania? Czy tak jak zaproponowaliśmy?
Jako projektanci pracujemy głównie w sferze hipotez, więc badania jakościowe są nam naturalnie bliższe. Przedmiot projektowania dopiero powstaje, a tu i teraz mamy do czynienia z użytkownikiem, jego światopoglądem, otoczeniem, przyzwyczajeniami i potrzebami.
Badania jakościowe prowadzone za pomocą wywiadu pogłębionego pozwalają nam lepiej poznać użytkownika, sformułować tezy, bądź wręcz projekty pomocne w przeprowadzeniu dalszych badań – czasami już ilościowych. W obu etapach – eksploracji i weryfikacji – bezpośredni kontakt z użytkownikiem jest konieczny. Dlatego obserwacje, rozmowy, wywiady są niezbędne.
Dzięki badaniom jakościowym poznajemy perspektywę użytkownika, szerszy kontekst wpływający na jego zachowania. Natomiast badania ilościowe dostarczą konkretnych danych, łatwych do zastosowania w biznesie, które mniej wniosą do projektowania, zwłaszcza na wczesnych etapach. Czasami ich wyniki stają się podstawą założeń projektowych wskazywanych przez klienta lub podstawą podejmowanych przez niego decyzji. Bywa, że takie założenia mocno określają oczekiwaną postać rozwiązania, a co się z tym wiąże, zawężają możliwość osiągnięcia faktycznej innowacji w projekcie.
Projektant vs badacz
Przyglądnijmy się trzem konfiguracjom.
Projektant samodzielnie prowadzący badania – to opcja potencjalnie najszybsza, lecz charakteryzująca się najmniejszym obiektywizmem. Zasłyszane zdanie głosi, że „projektant wie, a badacz jeszcze nie wie”. Archeolodzy mówią o „kopaniu z tezą”, czyli sytuacji, w której bardzo oczekujemy jakiegoś wyniku. Nam, projektantom, bardzo trudno „kopać bez tezy”, bo naturą naszego zawodu jest tworzenie rozwiązań. W subiektywny sposób filtrujemy badania i ich wyniki.
Z pomocą przychodzi badacz-insider, będący w zespole od samego początku i w pełni rozumiejący proces projektowy. Wie, jakie metody zaproponować i które będą najlepsze przy zmieniających się potrzebach projektowych. A co najważniejsze jako osoba współpracująca z dizajnerami odpowiednio przybliży im wnioski z badań.
Trzecią opcją jest zaangażowanie do współpracy jednostki specjalistycznej, czyli agencji badawczej. Firmy niezależnie zbierające informacje oprócz know-how mają szerokie możliwości organizacyjne, dostęp do baz respondentów i inne narzędzia, niedostępne na co dzień studiom projektowym. Z naszego doświadczenia wynika, że komunikacja jest kluczowym aspektem współpracy. W sytuacji idealnej firma badawcza ma już doświadczenie we współdziałaniu z projektantami. Zwykle potrzebna jest też osoba pośrednicząca, która potrafi przekazać wyniki stronom w sposób zrozumiały. Wynajęcie agencji umożliwia przeprowadzenie szerszych badań i innymi metodami niż dostępne w zespole projektowym.
Siła partycypacji – case studies
Wspominałem już, że udział strony inwestora w procesie badawczo-projektowym jest konieczny, gdyż buduje jego przywiązanie do projektu oraz zapewnia zaznajomienie z przebiegiem procesu. Ale partycypacja to przede wszystkim udział użytkowniczek i użytkowników oraz dizajnerek i dizajnerów – tak było w prowadzonych w Ergodesign pracach projektowych nad wnętrzami kamperów.
Na makiecie rozplanowano układ wnętrza, poddając pod dyskusję różne koncepcje spełnienia funkcji i zapewnienie wygody użytkownikom. Wychodząc od wstępnych propozycji, rozwiązania konkretyzowano „rękami” partycypantów – osób z zewnątrz, dobranych do badań podczas dwuczęściowych warsztatów.
W drugiej części warsztatów uczestników zaproszono do modelu wykonanego z materiałów zastępczych. Mogli oni w skali rzeczywistej wypróbować różne warianty wnętrza. Umowność elementów działała otwierająco na uczestników, którzy podczas badania dokonali korekt, podnosząc wartość przyszłych rozwiązań projektowych.
Il. 2. Badania użytkowe w przestrzeni modelu imitacyjnego wnętrze kampera, 2021, fot. Ergodesign
Przeprowadzono także wywiady z dealerami. A w pracy zespół korzystał także z netnografii i desk research, czyli metod szybkiej eksploracji danych w internecie. Całość uzupełniły wnioski z badań ilościowych wśród klientów, przeprowadzone przez zewnętrzną agencję, a dotyczące hierarchizacji elementów technicznych i funkcjonalnych.
Efektem działań była wstępna segmentacja oferty, następnie dalsza segmentacja dla każdej z wyłonionych grup odbiorców i wybranie propozycji do dalszego rozwoju. Włączając badania partycypacyjne, zoptymalizowano koszty oraz czas uczestników i badaczy.
Jako projektanci często sami uczestniczymy w badaniach, wcielając się w rolę użytkowników. Jednym z przyjemniejszych działań badawczych we wspomnianym projekcie było testowanie istniejących rozwiązań. Zespół projektowy przejechał pół kraju seryjnym kamperem producenta: jedząc, śpiąc i prowadząc dziennik spostrzeżeń dotyczących funkcjonalności i wygody użytkowania.
Dwukrotnie badania partycypacyjne stanowiły trzon działań badawczych podczas tworzenia rozwiązań dla Wawra, dzielnicy Warszawy.
Celem pierwszego projektu było usprawnienie działania urzędu dzielnicy przez poprawienie user experience, przekładające się na szybkie i przyjazne załatwianie spraw. Zadanie polegało na zmapowaniu interakcji wszystkich relacji pomiędzy mieszkańcami i instytucją. Zastosowaliśmy między innymi service safari, czyli badanie uczestniczące, w którym zespół projektowy testował dostęp do usług, wcielając się w role interesariuszy należących do różnych grup. Przeprowadzono wywiady pogłębione wśród mieszkańców oraz badanie ankietowe na reprezentatywnej liczbie mieszkańców. Wspólnie z Qualio (dawniej: Manufaktura Badawcza) sporządziliśmy segmentację klientów, ich potrzeb i problemów.
Wyniki ujmujące na różnych płaszczyznach główne problemy komunikacyjne urzędu doprowadziły do uporządkowania i posegregowania powiązanych ze sobą usług. Ostatecznie tak skatalogowane usługi przedstawiono w postaci uproszczonej mapy, po której użytkownik może poruszać się samodzielnie.
W drugim projekcie celem było opracowanie koncepcji zagospodarowania parku aktywności rodzinnej. Badania wspomagające prace projektowe obejmowały wywiady z mieszkańcami, wspólne warsztaty dotyczące obecnej oferty i bolączek związanych z korzystaniem z aktywności w dzielnicy. Zespół przeprowadził wywiady etnograficzne na placach zabaw oraz odbył spacer badawczy, sprawdzając między innymi, jak wyglądają możliwości dojazdu do przyszłego parku.
Celem tych działań było pozyskanie materiału niezbędnego do zdefiniowania założeń projektowych i nakreślenia kierunków rozwoju parku. Teoretyczne rozważania na temat 1,5 ha przestrzeni zielonej nie byłyby tak pomocne jak doświadczenie wynikające ze spaceru badawczego, a czasochłonne analizy map nie sugerowałyby pytań, które zrodziły się na miejscu.
Pracując nad rozwojem nowego produktu, budujemy model, stawiamy go przed potencjalnym użytkownikiem i przeprowadzamy szybkie testy. Poziom skomplikowania modelu jest dowolny, byle zapewniał informacje, które pozwolą uzyskać odpowiedzi na wskazane kwestie, a przy okazji zapewnią podstawę otwartej rozmowy o produkcie, jego otoczeniu, sposobie komunikacji czy możliwym użyciu.
Taki uproszczony model to nasz „pierwszy prototyp”. Jego charakter sugeruje, że nie należy wkładać zbędnej energii w dopracowywanie go. Badanie najczęściej dokumentujemy fotograficznie, a zdjęcia opatrzone wnioskami umieszczamy we wspólnej przestrzeni pracy z klientem. Tutaj z pomocą przychodzi nam aplikacja typu Miro, która pozwala na przyrostowe dodawanie wyników, atrakcyjne ich zaprezentowanie oraz pracę z klientem w czasie rzeczywistym. Szybko jednak powstanie drugi prototyp, który zaprzęgniemy do kolejnych badań. Uwzględnimy w nim wnioski z poprzedniej iteracji… itd., coraz bardziej konkretyzując projekt.
Il. 3. Badanie użytkowe sprawdzające rozplanowanie elementów przeprowadzane na uproszczonym modelu samochodowej ładowarki elektrycznej, 2021, fot. Ryszard Poniedziałek.
Zob. ergo.design/usecase/elzab-ladowarka-prywatna/ [data dostępu: 21.5.2022]
Dla sukcesu kluczowe są: trafne i szybkie wskazanie przedmiotu badań, osób, które wezmą udział w badaniu, oraz szybkie wykonanie prototypu.
Zdecydowanie łatwiej projektować dla konkretnej grupy, na przykład zawodowej. Wtedy wystarczy badania nad prototypem przeprowadzić w zastanym środowisku konkretnych użytkowników.
Jeśli pomysł na produkt jeszcze się nie wyłonił, podczas warsztatów z klientem tworzymy protopersony – wyobrażone profile odbiorców, określające kluczowe cechy naszych użytkowników. Następnie staramy się dobrać respondentów im odpowiadających. Naszym wyzwaniem staje się odpowiedź na pytanie: Czy taki produkt jest potrzebny? Czy odnajdzie się na rynku? Wywiadami staramy się określić, czy taki produkt jest odpowiedni dla odbiorców oraz z jakich rozwiązań, zaspokajających podobne potrzeby już korzystają.
Respondenci
Tu dochodzimy do istotnej kwestii dotyczącej ilości i jakości respondentów. Jakob Nielsen z Nielsen Norman Group wskazuje4, że przeprowadzając badania użytkowe, wystarczy przeegzaminować pięcioro respondentów, aby uzyskać wartościową odpowiedź. Jego podejście zmieniło zupełnie nasze wyobrażenie o wynikach badań. Wcześniej uważaliśmy, że im większa grupa respondentów, tym lepsze wyniki. To wciąż prawda, jednak nie uwzględnia wysiłku, jaki należy włożyć w ich pozyskanie. Jeśli uwzględnimy ten drugi czynnik i poszerzymy pojęcie efektywności badań, zobaczymy, że z czasem nakład pracy staje się niewspółmierny do osiąganego efektu.
Przytaczam za Nielsenem: od pierwszego z respondentów dowiemy się najwięcej, podczas gdy każdy kolejny powiela część wskazań poprzednika. Po przetestowaniu piątego użytkownika będziemy mieli wskazane 85% problemów użytkowych. A wszystkie ujawnią się po przetestowaniu 15 osób.
Il. 4. Wykres przedstawiający zależność wielkości zidentyfikowanych problemów użytkowych od liczby respondentów, rys. Ryszard Poniedziałek. Za: nngroup.com/articles/why-you-only-need-to-test-with-5-users/ [data dostępu: 21.5.2022]
Dlaczego więc nie testować wszystkich 15? Otóż pięcioro respondentów wskaże najbardziej kluczowe zagadnienia do dalszej optymalizacji. A kolejne wersje projektu będą podlegały następnym testom. Nie ma zatem sensu od razu finansować aż 15 testów, skoro można przeprowadzić trzy cykle badań po pięć. Mała grupa respondentów to oszczędność czasu i kosztów, która daje jeszcze jedną kluczową przewagę: pozwala w krótkich odstępach czasu zwinnie przeprowadzać badania kolejnych wersji projektu. Jest więc idealnym rozwiązaniem dla projektowania iteracyjnego – czyli takiego, w którym przyrostowo charakteryzujemy produkt, dając sobie szansę na wprowadzanie zmian lub radykalny zwrot. Jednak kluczowy jest sposób dobierania respondentów.
Przy jednym z naszych projektów badacze zdecydowali się przeprowadzić ankietę wśród użytkowników. Pozyskano od inwestora kontakty do 200 respondentek i respondentów, stanowiących dość homogeniczną grupę. Tymczasem strategia nowego produktu zakładała, że ma on być adresowany do zupełnie nowej grupy odbiorców. Dlatego finalne badanie nie odzwierciedla faktycznych potrzeb grupy, którą byliśmy zainteresowani. Aby uniknąć takich niespodzianek, najlepiej zaufać agencji badawczej, która operując odpowiednimi bazami respondentów i sposobem ich wyszukiwania, wybierze ich za nas.
Zatrzymajmy się na moment przy badanych interesariuszach. We wspomnianych dwuetapowych warsztatach partycypacyjnych dotyczących kampera udział brali potencjalni użytkownicy właściciele oraz osoby prowadzące wypożyczalnie. Te grupy miały zupełnie odmienne spojrzenie na potrzeby zaspokajane za pomocą kampera. Dla przykładu, pierwsi mogą poszukiwać wygody i możliwości kastomizacji produktu, podczas gdy drudzy – ułatwienia czyszczenia i wymiany elementów. Konfrontacja ich opinii może wnieść dużo do projektu, który docelowo ma spełnić oczekiwania obu grup.
Podczas projektowania produktów niezastąpioną osobą do przeprowadzenia wywiadu będzie prawdopodobnie monter lub serwisant. Gdyby podczas warsztatów dotyczących projektu kasy fiskalnej zabrakło na sali reprezentantów różnych działów, umknęłaby ważna informacja, że okruszki pieczywa są zagrożeniem dla mechanizmu rolki papieru do drukowania paragonów. Ta uwaga była kluczowa podczas budowania propozycji kształtu urządzenia. Sugerowała rozwiązania chroniące mechanizm rolki – kształt pionowy ze schowanym wylotem paragonu albo zintegrowanie z blatem.
Podsumowując: szybko zmieniające się okoliczności rynkowe wymagają nowoczesnego podejścia do prowadzenia procesu projektowego. Wartością dla klientów stają się: szybkość, elastyczność, wspólne działanie, możliwość reakcji w trakcie trwania procesu, dobre narzędzia decyzyjne. Dlatego naszą pracę opieramy na nieustannym weryfikowaniu wyników działań, by badaniami zdobyć argumenty na słuszność powstających rozwiązań lub je zakwestionować. Wymaga to nie tylko metodyki, lecz przede wszystkim kultury organizacji otwartej na ciągłe uczenie się przez popełnianie błędów.
Autor dziękuje Małgorzacie Sapecie i Krzysztofowi Bogomazowi za pomoc w zgromadzeniu materiału do tego tekstu.
