Żyjemy w biegu. Obydwoje. Każdy z nas jest w drodze, zaangażowany zarówno w swoją pracę, jak i życie rodzinne. Lubimy to, co robimy, i na żywo widujemy się bardzo rzadko. Więc kiedy Kraków zjawia się w Szczecinie, to tylko wtedy, gdy pojawia się ku temu odpowiedni pretekst.
Tym razem zaprosiłam Krzyśka na warsztat o projektowaniu zrównoważonym dla biznesu działającego w sektorze elektryczno-elektronicznym. Wpadł na jeden dzień. Przeprowadził warsztat, opowiedział uczestnikom o sześciu strategiach wdrażania zrównoważonego podejścia do projektowania produktów, które można wprowadzać już dziś. A wieczorem był już w domu z rodziną.
Przed jego powrotem mieliśmy trzydzieści minut na spotkanie przy kawie. Mieliśmy ambicje na podcast (śmiech), ale analogowa rozmowa okazała się dla nas wystarczająco zasilająca.
Mamy nadzieję, że nasze spotkanie zasili środowisko projektowe w Polsce, naszych studentów, których edukujemy na uczelniach artystycznych, oraz przedsiębiorców, którzy nam zaufali i z którymi mamy przyjemność współpracować na co dzień.
Magdalena Małachowska: Byłam w listopadzie 2024 roku na finale konkursu Dobry Wzór (w Instytucie Wzornictwa Przemysłowego, IWP – przyp. red.), gdzie odbywała się debata na temat współpracy przedsiębiorców z projektantami. Z tamtej rozmowy wynikał dla mnie wniosek, że biznes ciągle musi się uczyć, w jakim celu zatrudniać projektantów. To wspólne uczenie się trwa od trzydziestu lat. I pojawiła mi się wówczas taka myśl – my już naprawdę dużo umiemy. Czy nie czas uznać, że jest dobrze i może być tylko lepiej? To zupełnie jak uświadomić sobie, że Polska jest już krajem rozwiniętym, a nie rozwijającym się. Stąd zrodziło się moje pierwsze pytanie do Ciebie: co jeszcze musimy sobie uświadamiać i czego nauczyć we współpracy projektant–przedsiębiorca w trzeciej dekadzie XXI wieku?
Krzysztof Bogomaz: Taka refleksja, na gorąco: czy nie jest tak, że my, projektanci, chcemy nauczyć biznes za dużo? Mamy wiedzę, doświadczenie, pewne wyobrażenia. Gdy mówimy choćby o ekonomii cyrkularnej, chcemy, by przedsiębiorcy zrozumieli i wdrożyli wszystko naraz. Ale to może być dla nich zbyt przytłaczające.
Trochę kojarzy mi się to z wychowaniem dzieci. My, rodzice, bardzo chcemy coś wytłumaczyć, wyjaśnić, a najlepiej: podać przykład. Podobnie jest z przedsiębiorcami – zamiast przytłaczać ich wielkimi wizjami, może lepiej zacząć od małych kroków? Jeśli zobaczą, że coś drobnego działa, odważą się na większe zmiany.
Projektanci są uczeni myślenia wielkimi koncepcjami, działają z rozmachem. Mają w sobie chęć „zbawienia świata”, ale często to po prostu za dużo dla biznesu. Przedsiębiorcy chcą zarabiać, nie mogą sobie pozwolić na straty, bo ryzykują utratę pozycji rynkowej. Mają mnóstwo wyzwań: legislacyjnych, technologicznych, konkurencyjnych itd. A my dokładamy im jeszcze nowinki, które wymagają od nich zmian biznesowych, często o 180 stopni.
Wydaje mi się, że kiedy mówisz o „uczeniu biznesu”, to właśnie to jest problem – chcemy ich nauczyć zbyt wiele naraz.
Dzisiaj jesteś w Szczecinie i prowadziłeś warsztaty o zrównoważonym projektowaniu produktów na rynek. Powiedziałeś tam ciekawą rzecz: skuteczność wdrażania zrównoważonych rozwiązań w biznesie zależy od kultury organizacyjnej firmy.
Dokładnie. Chodzi o to, na ile kultura organizacyjna jest otwarta i gotowa na zmianę – czy pozwala, by projektant wniósł do firmy „świeży wiatr”, nową energię, pomysły i spojrzenie na rzeczywistość?
Z perspektywy moich doświadczeń w Ergodesign widzę, że każda firma ma swoją unikatową kulturę organizacyjną. W różnych obszarach może wyglądać to inaczej, ale kluczowe jest podejście do innowacji i gotowość na zmianę. Istotne jest także to, co można nazwać human centered design – czyli umiejscowienie użytkownika w centrum jako kryterium oceny sukcesu projektu.
Co mam na myśli? Dziś wszyscy znamy przykłady firm, które osiągnęły sukces dzięki temu podejściu – Apple, Tesla, Dyson. To firmy, które stawiają użytkownika w centrum, a technologia, choć kluczowa, zawsze służy jego potrzebom. Chodzi o wygodę, prostotę, kreowanie pozytywnych doświadczeń. Przedsiębiorcy dostrzegają te wzorce i wielu z nich zaczyna myśleć w podobny sposób – że innowacja to coś więcej niż tylko konkurowanie ceną czy wygrywanie przetargów.
Ale to nie jest standard w każdej działającej współcześnie firmie. Nadal wiele przedsiębiorstw działa według starego modelu – to znaczy: są dostawcami dla większych graczy, jak IKEA czy inne międzynarodowe koncerny. To sprawia, że nie budują własnej kultury innowacyjności, bo ich głównym celem jest spełnianie wymagań większego klienta. A przecież budowanie kultury organizacyjnej to świadomy wysiłek, który firma musi podjąć.
Dziś na warsztatach były firmy, które wysłały swoich pracowników, by zdobyli nową wiedzę. Jeśli wrócą do organizacji i zaczną wprowadzać zmiany – nawet jeśli są tylko trzy osoby – to już pojawia się szansa, żeby coś realnie zmienić.
Czy branża i wielkość firmy mają znaczenie, jeśli chodzi o kulturę organizacyjną? Duże korporacje mają ten element zarządzania biznesem wpisany w swoją strukturę – zatrudniają osoby odpowiedzialne za ten obszar, planują rozwój i jakość życia organizacji. Natomiast małe i średnie przedsiębiorstwa nie zawsze mają takie zasoby, a ich kultura organizacyjna bywa chaotyczna. Czy to, dla kogo projektujesz, ma znaczenie?
Ogromne. Mam zarówno pozytywne, jak i negatywne doświadczenia tak w MŚP, jak w korporacjach.
Bywały korporacje, w których wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany czy innowacji było praktycznie niemożliwe. Ale były też takie, gdzie trafiałem na ludzi z ogromną energią do działania. Pamiętam warsztaty, które prowadziłem dla Microsoftu (przygotowane przez IWP – przyp. red.). Wśród uczestników było pięć osób o niezwykłej otwartości na innowacje i wdrażanie service design czy design thinking. Miały autentyczną gotowość do działania i wiedziałem, że z tymi narzędziami, które im zaproponowałem, zrobią coś wartościowego, bo w ich organizacji była na to przestrzeń.
Z drugiej strony, współpracowałem też z korporacjami, gdzie tej gotowości zupełnie brakowało. Ludzie się przeszkolili, ale wrócili do pracy i nie mogli niczego zmienić, bo byli tylko „trybikami w wielkiej machinie”.
Podobnie jest z małymi firmami. Trafiałem na takie, które powstały zaraz po transformacji ustrojowej i przechodziły zmianę pokoleniową. Czasem już sami założyciele byli otwarci na innowacje i przekazywali tę postawę kolejnemu pokoleniu. Ale były też firmy, w których dominowała zasada: róbmy po staremu, tylko trochę ładniej, trochę lepiej. Niektóre wykorzystywały unijne dofinansowania na design, dostrzegając w tym realną szansę na rozwój, inne traktowały to jedynie jako okazję do zdobycia środków – bez długofalowej strategii.
W Ergodesign dużo się nauczyliśmy, pracując nad audytami wzorniczymi. Widzieliśmy firmy, które miały te same finansowania i możliwości – jedne potrafiły je świetnie wykorzystać, rozwijały się, budowały kompetencje i wrażliwość na dobrze zaprojektowany produkt, a inne po prostu przyjęły dofinansowanie i na tym się skończyło.
A czy widzisz różnice regionalne? Czy w zależności od regionu Polski firmy mają inne podejście? Czy są miejsca, gdzie przedsiębiorcy są odważniejsi w zastosowaniu designu jako motoru napędowego ich biznesu?
Nie mam jednoznacznego obrazu, ale większość strategii wzorniczych, które realizowaliśmy, dotyczyła Polski Wschodniej – tam było dostępne finansowanie. Z kolei większość współpracy z korporacjami dotyczyła firm z Warszawy i Krakowa.
Tak naprawdę, w moim odczuciu, niezależnie od regionu – czy to była firma ze Szczecina, Warszawy, czy Rzeszowa – można było trafić zarówno na organizacje otwarte na zmiany, jak i na te, które podchodziły do nich zachowawczo.
Wydaje mi się, że gdyby przeprowadzić szersze badania, moglibyśmy dostrzec pewne zależności. Jednak z mojego doświadczenia wynika, że kluczowe znaczenie ma przede wszystkim to, kto zarządza firmą i jaka jest jego gotowość oraz otwartość na zmianę.
Kto więc jest otwarty na transformację w biznesie? Dziś rozmawiamy o zrównoważonym projektowaniu i rozwoju produktu. Powiedz mi: jakie cechy powinien mieć lider organizacji, by rzeczywiście wdrażać tę perspektywę?
Trudno mi podać konkretne przykłady, bo nie miałem okazji współpracować z firmami, które przeszły pokoleniową zmianę lidera. Wiem jednak, że na przykład w firmie Wiśniowski (bramy i drzwi garażowe – przyp. red.) zarządzanie przejęła córka założyciela i z dużą energią wprowadziła innowacyjne rozwiązania. Młodsze pokolenie ma nieco inną wrażliwość, może wnosić bardziej zrównoważone podejście do biznesu i być otwarte na innowacje. Nie chodzi już tylko o walkę o przetrwanie, ale o poszukiwanie nowych wartości, badanie trendów, obserwowanie zmian. Obecnie w Polsce znajdujemy się w momencie intensywnej sukcesji – przedsiębiorcy, którzy zakładali swoje firmy trzydzieści lat temu, przekazują je swoim dzieciom. W dłuższej perspektywie zobaczymy, na ile wprowadzane zmiany, w tym zrównoważonego projektowania, okażą się skuteczne.
Jakie kompetencje powinien mieć w związku z tymi zmianami projektant? Co może dzisiaj zrobić, by jutro wdrażać z biznesem odpowiedzialne i zrównoważone rozwiązania?
Wydaje mi się, że wymagania stają się coraz bardziej złożone. Kiedy studiowałem, dominował model mistrz–uczeń – byli uznani specjaliści, którzy kształcili w konkretnych dziedzinach: plakacie, projektowaniu produktu czy projektowaniu alternatywnym. Dziś mamy dostęp do sztucznej inteligencji, niezliczonych kursów i narzędzi. Mistrz nie jest już kimś, kto „wie wszystko”, lecz kimś, kto pełni rolę mentora i coacha.
Jednak wciąż uważam, że kluczowe są trzy cechy:
- dociekliwość – potrzeba głębokiego zrozumienia problemów i ich kontekstu;
- zdolność syntezy – umiejętność sprawnego porządkowania i upraszczania rozbudowanych zbiorów informacji;
- otwartość – umiejętność aktywnego słuchania, otwartość na zmianę, chęć uczenia się.
Mój promotor pracy doktorskiej, Jurek (prof. Jerzy Ginalski – przyp. red.), był dla mnie inspiracją w tej kwestii. Mając ponad dziewięćdziesiąt lat, wciąż śledził nowe trendy i dyskutował ze mną o service designie, który opisałem w swojej rozprawie. Był w stanie nie tylko rozumieć ten temat, ale też podawać przykłady z wdrażania tego podejścia w biznesie. To było imponujące – zachować taką otwartość na świat do późnego wieku.
Podaj kilka przykładów metod – czy narzędzi – które powinien znać projektant.
Na poziomie technicznym ważne są oczywiście umiejętności obsługi programów wspomagających projektowanie, takich jak Photoshop, SolidWorks czy KeyShot. Ale kluczowe jest, by nie uzależniać się od narzędzi. Projektant, który skupia się tylko na perfekcyjnym opanowaniu jednego programu, może przegapić zmiany technologiczne. Podobnie jak kiedyś osoby pracujące wyłącznie w jednej technice, na przykład przy desce kreślarskiej, mogły stracić pracę, gdy pojawiły się nowe rozwiązania.
Widzę dziś wśród studentów obawy, że sztuczna inteligencja odbierze im pracę. Nie, nie odbierze. Zmieni jedynie rolę projektanta – będzie w niej mniej rzemieślnika, a więcej facylitatora i kuratora. Kluczowa stanie się zdolność oceny i podejmowania decyzji: czy rozwiązanie wygenerowane przez AI ma sens, czy jest adekwatne do danego kontekstu?
Czego przedsiębiorca może oczekiwać od projektanta?
Przedsiębiorca, który przechodzi sukcesję lub zmienia model biznesowy, często stoi przed ścianą – wie, że musi coś zmienić, by firma przetrwała. Co projektant może mu zaoferować?
Projektanci są świetnymi nawigatorami w gąszczu różnych kompetencji i decyzji. Pomagają zrozumieć potrzeby użytkowników, zmieniające się preferencje konsumenckie, konteksty ekonomii cyrkularnej i nowości technologiczne. Wbrew pozorom to nie jest coś, co można zastąpić algorytmem.
Produkt – czy to fizyczny, czy cyfrowy – nie istnieje w próżni. Jest elementem systemu, multisensorycznym doświadczeniem. Projektanci nadal będą kluczowi w tym procesie jako ci, którzy potrafią łączyć różne perspektywy i podejmować świadome decyzje.
—
Spotkanie i warsztaty Zrównoważone strategie projektowania i rozwoju produktu , które poprowadził dr Krzysztof Bogomaz odbyły się 17 stycznia 2025, dzięki wsparciu projektu „Circotronic”, współfinansowanego ze środków UE, Program Interreg Europa Centralna.
