1 Trzy punkty podparcia stabilnego procesu projektowego
Jak w taborecie, którego największą stabilność osiągniemy, stosując trzy punkty podparcia, tak przygotowując się do realizacji projektu, należy zapewnić trzy filary decydujące o powodzeniu przedsięwzięcia: rozumienie potrzeb zamawiającego, odpowiedni dobór zespołu i wybór właściwej strategii projektowania.
W powszechnym rozumieniu wielu osób, które projektują lub o projektowaniu mają jakieś pojęcie, funkcjonuje przeświadczenie, że skuteczność designerów działających komercyjnie powinna być oceniana miarą wdrożeń. Nie licząc konceptów i projektów spekulatywnych, rzeczywiście brak wdrożenia zazwyczaj oznacza porażkę przedsięwzięcia. Jak zatem możemy zwiększyć szansę powodzenia projektu przed postawieniem pierwszej kreski?
Filar 1 – dojrzałość wzornicza
Pierwszym z czynników decydujących o skuteczności projektowania na zlecenie klienta w warunkach rynkowych jest poprawna diagnoza dojrzałości wzorniczej jego organizacji. Parametr ten powinno utożsamiać się z poziomem oddziaływania wzornictwa na produkty, strategią oraz kulturą danego przedsiębiorstwa. Im wyższy poziom praktycznego wykorzystania designu, tym większa dojrzałość wzornicza. Jej poprawna ocena wyznacza zakres wsparcia, jakiego projektant lub biuro projektowe jest w stanie udzielić organizacji w procesie rozwoju nowego produktu. Typowy zakres działań projektantów rozpoczyna się od sformułowaniu wniosków z badań wstępnych (zazwyczaj przyjmujących postać wstępnego briefu projektowego), obejmuje sformułowanie specyfikacji produktu i sięga projektu koncepcyjnego oraz wykonania modeli trójwymiarowych1. Następujące po tych działaniach fazy projektowania inżynierskiego, prototypowania i dalszego rozwoju nowego produktu zazwyczaj nie leżą w kompetencjach designerów, którzy mimo to często sprawują nad nimi nadzór.
Opisywany zakres, mimo że bardzo uproszczony, jest charakterystyczny dla przedsiębiorstw odznaczających się niską lub umiarkowaną dojrzałością wzorniczą (w pięciostopniowej skali dojrzałości wzorniczej poziomy 1 – producenci wykorzystujący design jako narzędzie zmiany wyglądu produktu, i 2 – łącznicy podejmujący doraźne próby włączenia projektowania w kulturę organizacji2). Opisywany przez Andrzeja Pawłowskiego w tak zwanej skrzynce morfologicznej3 obecny zakres działania projektantów również uwzględnia analizę możliwości technologicznych, analizę ograniczeń, generowanie koncepcji rozwiązań technicznych, ocenę kosztów realizacji, wybór rozwiązania technicznego oraz przygotowanie szczegółowego planu realizacji. Natomiast pożądany zakres działania obejmuje także takie elementy procesu projektowania jak spostrzeżenie potrzeby, określenie i rozwiązanie problemu oraz przewidywanie i kontrolę skutków4.
Należy jednak pamiętać, że faktyczny poziom oddziaływania designu na organizację zależy w dużej mierze od jej gotowości do wprowadzania kultury innowacyjności, a ta z kolei wymaga od firmy zaprojektowania odpowiedniej struktury i procesów wewnętrznych oraz systemowego zarządzania strategią przedsiębiorstwa5. Jednoznaczną konkluzją odnoszącą się do skuteczności projektowania jest konieczność zrozumienia możliwości organizacji, dla której rozwijany jest nowy wyrób, pod kątem zaproponowania konkretnego wachlarza usług projektowych. Poprawna diagnoza i racjonalna propozycja zakresu wsparcia radykalnie zwiększają szansę na powodzenie przedsięwzięcia projektowego.
Filar 2 – koordynacja i skład zespołów projektowych
W takiej mierze jak kultura i dojrzałość wzornicza klientów poszukujących usług projektowych decyduje o możliwym do świadczenia zakresie wsparcia projektowego, tak indywidualna specyfika każdego zlecenia wpływa na dobór członków zespołu projektowego. Ich poprawne wytypowanie to jeden z istotniejszych czynników decydujących o powodzeniu przedsięwzięcia. Realizacja agendy badawczo-projektowej o znaczącym stopniu skomplikowania wymaga wyznaczenia ról i ich przypisania do poszczególnych uczestników projektu, a także wyraźnego podziału zadań i odpowiedzialności wynikających z pełnienia tych funkcji. W przypadku dużych przedsięwzięć z wieloma zaangażowanymi podmiotami (takimi jak rozmaite działy w organizacji zlecającej projekt) role skoordynowania i skomunikowania ze sobą całości zespołu po stronie klienta i wykonawcy wydają się w tym podziale najistotniejsze. Dalej w hierarchii pojawiają się poszczególni eksperci wyspecjalizowani w konkretnych działaniach projektowych lub badawczych oraz projektanci wspierający, realizujący zadania cząstkowe w procesie.
Obok składu osobowego zespołu i podziału ról istotną kwestią jest opracowanie zasad współpracy pomiędzy zespołami klienta i wykonawcy, często niepokrywającymi się z typowymi zobowiązaniami zawartymi w ofertach, a dalej w umowach o projekt. Jednym z przydatnych narzędzi metodycznych zaproponowanych przez autorów portalu Strategyzer, które mogą wspierać koordynację zespołów, jest Team Alignment Map (co można przetłumaczyć jako mapa zgodności, czy też koordynacji, zespołu), która opisuje wspólne cele, wzajemne zobowiązania, zasoby do wykorzystania oraz potencjalne ryzyka i zagrożenia, przed którymi mogą stanąć osoby zaangażowane w projekt po obu stronach6. Diagram ten wypracowany na warsztatach przez zespoły stanowi ważny kontrakt, który pomaga lepiej nakreślić wspólne cele. Często bywa on również uzupełniany przez ważne aspekty techniczne współpracy, takie jak kluczowe działania powtarzalne (przeglądy, spotkania statusowe), kanały komunikacji nieformalnej (zazwyczaj komunikatory) i formalnej (e-maile, raporty, executive summary).
Być może truizmem jest stwierdzenie, że dostrojenie zespołów na samym początku projektu zwiększa skuteczność przedsięwzięcia, lecz warto powtarzać to jak mantrę, gdyż jest to krok często pomijany przy tworzeniu agendy rozwoju nowego produktu, co może zagrozić zwłaszcza organizacjom dotychczas niemającymi okazji ze sobą współpracować nad inicjatywami o dużej skali.
Filar 3 – dynamika procesu
Waterfall czy agile? Te egzotycznie brzmiące hasła są stosowane do określenia sposobu wykonania zadań przez zespoły projektowe, a konkretnie chronologii ich podejmowania.
Waterfall to nic innego jak liniowy proces rozwoju nowego produktu oparty na związku przyczynowo-skutkowym pomiędzy następującymi po sobie zadaniami, znany między innymi z wykresu Gantta. To właśnie kojarzącemu się z kaskadą wyglądowi graficznej reprezentacji procesu zawdzięczamy porównanie do wodospadu. Ta metoda sprawdzi się w większości projektów, w których relatywnie wcześnie jesteśmy w stanie przewidzieć końcowy rezultat, wszak wymaga ona zaplanowania działań od początku do końca. O ile rezultaty projektu mogą nas zaskoczyć, o tyle same etapy czy zadania, które należy podjąć do jego osiągnięcia, są znane już wcześniej. Przewidywalność ta ma swoje plusy i minusy. Do korzyści możemy niewątpliwie zaliczyć możliwość oszacowania kosztu i terminu realizacji projektu. Do minusów z kolei – niską reaktywność na anomalie i nieprzewidziane konsekwencje działań projektantów, co zazwyczaj oznacza cofanie się o kilka kroków w przypadku problemów. Jednym z przykładów mogą być źle sformułowane założenia projektowe.
Powszechnie uważa się, że zwinne podejście do projektowania wyrobów przemysłowych (wspomniany agile) to zjawisko stosunkowo nowe, które zagościło w naszej branży wraz z popularyzacją projektowania produktów cyfrowych. Tymczasem już w 1970 roku J. Christopher Jones wskazał zasadność stosowania „strategii cyklicznych” i „strategii rozgałęźnych” w przypadkach, kiedy zadania w następujących po sobie etapach wynikają z konieczności adaptowania się do zmieniających się warunków. Jak strategia cykliczna opiera się na iterowaniu następujących po sobie etapów o znanym zakresie do momentu, kiedy osiągniemy satysfakcjonujące rezultaty, tak w strategii rozgałęźnej w ogóle nie powinniśmy zakładać konkretnych zadań w przyszłych iteracjach, lecz „reagować na bieżąco”7. Odmian zwinnych strategii projektowania jest całkiem sporo, lecz warto zwrócić uwagę, że wszystkie bazują na mechanizmie pętli ukierunkowanej na stałe uczenie się i doskonalenie projektu wraz z kolejnymi iteracjami. Rozwój nowego produktu ma jednak swoją chronologię wynikającą z przyrostowego kształtowania wyrobu, a iteracje i tak muszą odbywać się w obrębie określonych etapów. Dodatkowo największa zaleta tej strategii, jaką są reaktywność i swoboda w podejmowaniu wątków poszczególnych iteracji, może być wadą dla inwestora pod kątem kontroli kosztów przedsięwzięcia.
Błędne byłoby stwierdzenie, że dobór strategii projektowania decyduje o skuteczności projektowania lub jej braku, gdyż doświadczony projektant czy zespół z pewnością będzie w stanie zareagować adekwatnie do napotkanych problemów i w razie potrzeby dostosować działania do potrzeb. Warto jednak pamiętać, że podobnie jak w meczu piłki nożnej czy na polu walki dynamika pracy projektantów decyduje o inicjatywie i zaangażowaniu drugiej strony. Utrzymanie adekwatnego tempa rozwoju produktu w konkretnych fazach jego powstawania i angażowanie w ten proces klienta w odpowiednich proporcjach znacząco zwiększa szansę na korzystny rezultat.
